¿LAVADO DE MANOS? ¿QUÉ VIENE DESPUÉS?
por Alejandro Fabara Torres
La descentralización de las decisiones para manejar la emergencia sanitaria supone mayores responsabilidades para los gobiernos locales. Con las medidas anunciadas la noche del 26 de abril el gobierno central «tira» la crisis para abajo, hacia los municipios. Este lavado de manos significa que los Comités de Emergencia cantonales deben dar respuestas más amplias, pero sin las capacidades técnicas y de gestión necesarias. La pregunta es ¿Qué viene después?
El gobierno central no solo ha transferido las cargas de la crisis a los gobiernos locales, sino también la gestión de las consecuencias sociales, económicas y políticas que resulten de sus decisiones. Espero que los GADs estén conscientes de que se han convertido en receptores directos de las expectativas, dudas y descontentos ciudadanos. Así, la descentralización de la crisis, la sobrecarga de tensiones y demandas sobre los Municipios harán que el estallido impacte sobre el último eslabón.
GUÍA PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
La pelota ahora está en la cancha de los gobierno locales y cada decisión que tomen será vital para frenar o extender la emergencia sanitaria. Los primeros esfuerzos deben ser en esclarecer la verdad, investigar, analizar, delimitar la crisis y sus efectos. Para lograr transparentar las cifras y al mismo tiempo evitar más contagios es imperativo un sistema de trazabilidad y testeo. Hoy es vital conocer el movimiento del virus en la población para identificar poblaciones vulnerables y evitar nuevos casos.
La única manera de hacerlo es con un sistema de información estadística sólido y datos abiertos durante la emergencia, respetando la privacidad de los ciudadanos pero poniendo la información necesaria al servicio de la prevención. Esto permitirá realizar investigación y monitoreo de la epidemia, y contar con una rendición de cuentas transparente.
Los GADs municipales no deben descuidar las desigualdades en la sociedad. Una emergencia de salud como esta resalta las desigualdades existentes y podría acentuarlas. Para la difusión de información, se debe entender los roles de los grupos poblacionales dentro de la sociedad, considerando las desigualdades en nivel educativo, de género y socio-económico. El siguiente paso sería la inclusión de la comunidad en la respuesta rápida y toma de decisiones. La inclusión de la comunidad será esencial para que la información adecuada llegue a las poblaciones vulnerables y las políticas aplicadas sean sostenibles.
La transferencia de la responsabilidad que ha realizado el gobierno central obliga a los gobiernos locales a tomar rápidamente decisiones, pero estas deben basarse en evidencia y tener alta capacidad de impacto. Para esto es urgente identificar en qué momento de la crisis del COVID-19 se encuentra cada territorio. Lo siguiente será generar un proceso de toma de decisiones en emergencia, y tercero identificar los riesgos sociales, sanitarios, económicos y políticos para gestionarlos.
Los Comités de Operaciones de Emergencia deberán trazar una línea de tiempo para situar el análisis de expansión de la infección y así identificar cuál es la siguiente etapa, sería recomendable que tomen en cuenta la experiencia de lo sucedido en otras ciudades y países.
En este punto de la emergencia, debemos suponer que cada COE tiene un equipo de crisis y respuesta rápida que entienda el problema, que pueda ayudar a tomar decisiones sin excesiva deliberación y, sobre todo, que ayude en la ejecución y designación de las vías de solución a otros equipos. Es momento de contar con expertos en la temática, tener clara la estructura de gobierno y la capacidad para abrir canales de diálogo con actores de la sociedad civil.
La escuela de Gobierno de Harvard en su iniciativa de liderazgo para ciudades ha sugerido una secuencia de toma de decisiones para enfrentar la emergencia mundial por COVID-19.
Una vez tomadas las decisiones la pregunta es ¿Cómo comunicarlas?. El reto comunicativo al que se van a enfrentar los gobiernos locales empieza con trabajar sobre el miedo para modificar conductas. La necesidad de definir una vocería es vital, pero eso no significa que la información oficial la concentre una sola persona. Lo optimo es orquestas la vocería, afinando la narrativa con las líneas comunicacionales claras. En redes sociales se debe centralizar la información en una cuenta oficial y mantenerla actualizada. Esta información debe ser clara, amigable, ordenada y pedagógica. Las autoridades deben evitar entrevistas en exclusiva. Otro consejo es no anticipar medidas antes de que sean anunciadas. Y la regla de oro en una crisis: la sobriedad, ante todo.
La inmediatez es el pan de cada día en comunicación de crisis. Hay que informar lo más rápido posible para evitar los rumores e informaciones falsas. Comunicar a los públicos internos y externos correctamente y a tiempo. No es correcto que los ciudadanos se enteren de lo que sucede, primero a través de los medios de comunicación en vez de por sus propios dirigentes. Cuando una crisis aparece no hay tiempo para pensar, o al menos no para hacerlo bien, por lo que la previsión debe ser la viga central de los gobiernos locales.
Al final, pero no menos importante, está el manejo de las emociones. Vivimos una «democracia sentimental» y es evidente que para una adecuada resolución de crisis, la emociones deben entenderse y atenderse. El modelo ICM (Mapeo Integrado de Crisis), desarrollado por los investigadores Pang, Jin y Cameron, es una herramienta que segmenta por público y correlaciona las emociones a partir de criterios objetivos. Una vez identificada la emoción dominante, la estrategia de respuesta puede abordar sus necesidades específicas y apoyar la gestión psicológica de las crisis. Un público cuya emoción dominante es el miedo no puede, ni debe, tratarse de la misma manera que a uno que siente ira. Con las herramientas adecuadas, la sensibilidad y la empatía se puede conectar aún con una sociedad que no confía en sus autoridades, pero que les reclama liderazgo en situaciones extremas.
